#93 Lãnh đạo nên làm gì khi đối mặt với nhân viên làm việc kém hiệu quả?
Không một nhà quản lý nào hào hứng với việc phải kỷ luật nhân viên có hiệu suất kém hoặc gặp vấn đề về thái độ. Tuy nhiên, kỷ luật là một công cụ quản lý cần thiết để duy trì hiệu suất cao trong đội ngũ. Nếu thiếu nó, hiệu suất của nhân viên có thể bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Là một nhà quản lý, bạn có thể cảm thấy e ngại khi nghĩ đến việc này, nhưng đừng xem đó là điều tiêu cực. Nếu được thực hiện với tinh thần xây dựng và hướng tới tương lai, việc kỷ luật nhân viên sẽ mang lại sự nhất quán, định hướng và phản hồi quý giá cho nhân viên.
Dưới đây là một số điều bạn nên làm ở cương vị là một nhà quản lý để nhanh chóng “chấm dứt” tình trạng nhân viên làm việc hiệu suất kém hoặc có thái độ không tốt trong tổ chức.
1. Hiểu rõ nguyên nhân gốc rễ
Một trong những sai lầm phổ biến nhất của người quản lý là phản ứng với biểu hiện, thay vì tìm ra nguyên nhân gốc rễ. Hiệu suất thấp, thái độ tiêu cực, hay sự thiếu hợp tác thường chỉ là bề nổi. Giống như một bác sĩ giỏi không chỉ kê thuốc giảm đau, nhà quản lý cũng cần chẩn đoán đúng nguyên nhân sâu xa trước khi ra quyết định.
Nguyên nhân có thể đến từ nhiều phía. Đó có thể là vấn đề về năng lực, khi nhân viên thiếu kỹ năng, kinh nghiệm hoặc kiến thức cần thiết. Nhưng đôi khi, họ có đủ năng lực – chỉ là họ thiếu động lực vì không thấy ý nghĩa trong công việc, không hiểu mục tiêu hoặc không có sự công nhận xứng đáng.
Một nguyên nhân khác thường bị bỏ qua là môi trường làm việc không lành mạnh: sự cạnh tranh ngầm, thiếu hỗ trợ từ cấp trên, cảm giác bị cô lập, hoặc mối quan hệ căng thẳng trong nhóm. Ngoài ra, vấn đề cá nhân như stress gia đình, sức khỏe, tài chính cũng âm thầm bào mòn hiệu suất.
Giải pháp: Đừng đoán. Hãy trò chuyện.
Dành thời gian trò chuyện riêng với nhân viên, trong một không gian an toàn và không phán xét.
Hỏi những câu hỏi mở: “Bạn cảm thấy khó khăn nhất ở đâu?”, “Có điều gì bạn nghĩ mình cần hỗ trợ thêm?”
Quan sát thêm thông qua đánh giá 360 độ, phản hồi từ đồng nghiệp, dữ liệu công việc (như thời gian phản hồi email, chất lượng báo cáo).
Sự thật sẽ không đến từ cảm giác, mà từ việc bạn lắng nghe có chủ đích và quan sát không định kiến. Khi bạn hiểu đúng vấn đề, 50% giải pháp đã hình thành.
2. Chuẩn bị kỹ trước khi đối thoại
Đối thoại hiệu suất không phải là “buổi nhắc nhở” hay “nói cho xong”. Đó là một phần của chiến lược quản trị. Và chiến lược cần được chuẩn bị kỹ. Nếu bạn bước vào với tâm lý tùy hứng hoặc chỉ mang theo sự không hài lòng, bạn sẽ thất bại ngay từ đầu.
Trước tiên, hãy xác định rõ bạn muốn gì sau cuộc trò chuyện: thay đổi hành vi, thiết lập cam kết mới, hay bắt đầu một kế hoạch cải thiện? Khi bạn rõ mục tiêu, cách bạn dẫn dắt cuộc trao đổi sẽ đi đúng hướng.
Tiếp theo, chuẩn bị dữ liệu – càng cụ thể càng tốt. Đừng chỉ nói “Bạn làm chưa tốt”. Thay vào đó, hãy có sẵn ví dụ: “Trong 3 dự án gần đây, bạn trễ deadline 2 lần, mỗi lần 3–5 ngày”. Sự cụ thể khiến cuộc trao đổi bớt cảm tính và dễ thuyết phục hơn.
Cuối cùng, chuẩn bị tâm thế. Đây không phải là trận chiến. Đó là quá trình đối thoại để tái thiết lập sự rõ ràng, kỳ vọng và trách nhiệm. Nếu cần, hãy viết trước các ý chính, chuẩn bị câu hỏi mở, và hình dung phản ứng của nhân viên để tránh bị bất ngờ.
Lãnh đạo không “thắng” bằng sự sắc bén trong lời nói. Họ “thắng” bằng sự chuẩn bị đủ kỹ để mỗi cuộc đối thoại trở thành bước ngoặt thật sự – dù khó khăn.
3. Giải quyết vấn đề sớm
Một trong những sai lầm phổ biến nhất của lãnh đạo là trì hoãn đối diện với vấn đề hiệu suất. “Để xem thêm vài ngày nữa sao”, “Chắc họ sẽ tự biết”, hay “Thôi lần này bỏ qua” – những suy nghĩ ấy tưởng như nhân văn, nhưng thực chất là dấu hiệu của sự buông lỏng kỷ luật và tiêu chuẩn.
Vấn đề không được phản hồi sớm sẽ trở thành bình thường. Những người xung quanh sẽ quan sát và bắt đầu đặt câu hỏi: “Vì sao tôi cố gắng, còn người khác thì không, mà chẳng ai nói gì?” Hiệu suất giảm không bắt đầu từ một người – nó lan từ sự im lặng của lãnh đạo.
Giải quyết sớm không có nghĩa là nặng nề. Đôi khi, chỉ cần một phản hồi nhẹ nhàng: “Tôi thấy hôm nay bạn xử lý việc này chưa đúng tiến độ. Có điều gì cản trở không?” – là đã đủ để tạo ranh giới rõ ràng.
Điều quan trọng là duy trì sự kịp thời, nhất quán và công bằng. Nếu hành vi sai diễn ra, hãy phản hồi trong 24–48 giờ. Nếu cần góp ý, chọn đúng thời điểm: cuối ngày, sau cuộc họp, hoặc tại không gian riêng.
Một đội ngũ mạnh không phải là nơi không có sai sót, mà là nơi sai sót được phát hiện và xử lý ngay, với sự công bằng và thấu cảm. Và điều đó chỉ xảy ra nếu người lãnh đạo không sợ “việc khó” và dám ra tay sớm.
4. Là người dẫn đường không phải người phán xét
Một cuộc trao đổi hiệu suất chỉ có giá trị nếu nhân viên rời đi với cảm giác: “Tôi được hiểu, được kỳ vọng và có thể làm tốt hơn”. Điều này không đến từ việc bạn chỉ trích, quy kết, hay giảng đạo. Nó đến từ việc bạn đóng vai trò một người huấn luyện (coach) – không phải quan tòa.
Hãy bắt đầu bằng thái độ không phán xét. Thay vì nói “Bạn quá vô trách nhiệm”, hãy nói: “Tôi thấy việc bạn không bàn giao đúng hạn đã ảnh hưởng đến tiến độ nhóm. Chúng ta cần cùng nhìn lại chuyện này.” Ngôn ngữ thay đổi, cảm xúc người nghe cũng khác hẳn.
Người lãnh đạo theo phong cách coach sẽ dùng câu hỏi thay vì mệnh lệnh:
“Theo bạn, điều gì đang cản trở hiệu suất của mình?”
“Giải pháp nào bạn nghĩ mình có thể thử trong tuần tới?”
“Nếu đạt được mục tiêu, bạn mong nhận được điều gì?”
Cách tiếp cận này buộc nhân viên phải tự nhận thức, tự đưa ra cam kết và chịu trách nhiệm. Bạn vẫn giữ được tiêu chuẩn, nhưng cách thể hiện tạo ra sự đồng hành, chứ không đối đầu.
Lãnh đạo không cần hét lên để được tôn trọng. Họ chỉ cần biết lắng nghe, hỏi đúng câu hỏi, và giữ vững tiêu chuẩn một cách nhân văn.
5. Giữ vững lập trường
Không phải cuộc trao đổi nào cũng suôn sẻ. Sẽ có lúc nhân viên phản ứng tiêu cực: đổ lỗi, tránh né, hoặc thậm chí phản pháo. Đó là lúc bản lĩnh lãnh đạo được thử lửa. Nếu bạn bị cuốn vào cảm xúc, bạn mất quyền chủ động. Nhưng nếu giữ được sự điềm tĩnh, bạn làm chủ cả cuộc chơi.
Điều đầu tiên cần nhớ: Họ không tấn công bạn – họ đang bảo vệ chính họ. Vì vậy, đừng cá nhân hóa tình huống. Hãy quan sát cảm xúc, nhưng không phản ứng vội.
Tiếp theo, giữ vững sự thật: nói dựa trên dữ liệu, hành vi, kết quả cụ thể. Tránh “bạn luôn luôn...” hay “lúc nào cũng...”. Những từ đó khiến người nghe cảm thấy bị kết tội, không còn muốn hợp tác.
Quan trọng nhất, hãy lặp lại kỳ vọng một cách rõ ràng và kiên định: “Tôi hiểu bạn có lý do riêng, nhưng công việc yêu cầu ABC. Và tôi cần bạn cam kết thực hiện điều đó.”
Nếu buổi trao đổi trở nên quá cảm tính, đừng ngần ngại tạm dừng: “Tôi nghĩ chúng ta nên hẹn lại để có cuộc trao đổi hiệu quả hơn.”
Lãnh đạo không phải lúc nào cũng hòa giải. Có những lúc bạn cần giữ nguyên ranh giới, như người canh giữ một cánh cửa: bên trong là văn hóa, bên ngoài là hỗn loạn. Và để làm được điều đó, bạn cần một tâm trí vững như đá giữa giông bão.
6. Khi cần kết thúc – Hãy dũng cảm nói lời chia tay đúng cách
Không phải ai cũng muốn hay có thể thay đổi. Và không phải bạn chưa đủ tốt nếu một ai đó rời đi sau những nỗ lực coaching, phản hồi và hỗ trợ. Điều quan trọng là: bạn đã trao cơ hội, đã rõ ràng về kỳ vọng, và vẫn không có cải thiện thực chất.
Sa thải là lựa chọn cuối cùng, nhưng nên được chuẩn bị kỹ và thực hiện dứt khoát. Trước khi quyết định, hãy đảm bảo bạn đã:
Ghi nhận tiến trình: phản hồi đã đưa, hành vi đã nói, thời gian cải thiện đã qua.
Có bằng chứng cụ thể: đánh giá công việc, phản hồi từ nhóm, KPI không đạt.
Xem xét lại thiện chí thay đổi: họ có hợp tác không, có thực sự nỗ lực không?
Nếu câu trả lời vẫn là “không thay đổi”, thì dừng lại không phải là thất bại – mà là bạn đang bảo vệ tổ chức và nhân viên có cơ hội tìm môi trường phù hợp hơn.
Hãy chia tay trong tôn trọng: “Chúng tôi rất tiếc, nhưng hiện tại tổ chức cần những tiêu chuẩn nhất định, và chúng tôi không còn thấy sự phù hợp. Cảm ơn bạn vì những đóng góp thời gian qua.”
Kết thúc đúng cách thể hiện bản lĩnh. Nó chứng minh bạn không sợ hành động khó – vì bạn đặt lợi ích tổ chức, tiêu chuẩn và công bằng lên trên sự dễ chịu nhất thời.
KẾT LUẬN
Làm lãnh đạo không chỉ là truyền cảm hứng khi mọi thứ suôn sẻ – mà còn là đối mặt với điều không dễ chịu bằng sự chính trực và tầm nhìn dài hạn.
Xử lý một nhân viên làm việc kém hiệu quả là một trong những thử thách như vậy. Nó đòi hỏi bạn không chỉ có năng lực chuyên môn, mà còn phải có bản lĩnh cảm xúc, sự công tâm và khả năng nhìn xa hơn những xung đột tạm thời để gìn giữ văn hóa đội ngũ và tiêu chuẩn tổ chức.
Những lãnh đạo lớn không để cảm xúc lấn át lý trí. Họ không dùng quyền lực để lấn át người khác, cũng không buông xuôi trước hành vi sai lệch. Họ giữ vững nguyên tắc – nhưng biết cách truyền đạt bằng sự nhân văn. Họ thiết lập kỳ vọng rõ ràng – nhưng biết cách khơi gợi nội lực trong người đối diện. Và họ cũng đủ dũng cảm để kết thúc khi đã đến lúc – vì họ hiểu: từ bỏ một người không phù hợp đôi khi là cách tốt nhất để bảo vệ điều phù hợp cho tất cả.